今天的中國餐飲行業，正在發生一些深刻的結構性變化

從規模至上，到信任第一

這場關於預製菜的風波，或許是今年最受關注的一個話題。

9月初，羅永浩發佈微博，質疑西貝使用預製菜卻未告知消費者；隨後，西貝創始人賈國龍回應，“西貝沒有一道預製菜”，引爆全網討論；每個顧客，都在擔心吃到預製菜，每個店家，都在拼命證明自己不是預製菜。

為什麼一個始於“菜是不是現炒的”簡單問題，最後卻越吵越亂，成了一場關於信任的巨大危機？

很多人覺得，賈國龍在撒謊。他一邊說“西貝沒有預製菜”，一邊又用了非門店現做的半成品。但奇怪的是，他卻敢把後廚開放，讓你隨便看。

為什麼？因為，在很多行業人士看來，只有“塑膠包裝，微波爐複熱”的料理包，才叫預製菜。而中央廚房處理的牛腩、羊腿，屬於“預處理食材”，不算。但在大多數消費者看來，只要不是在餐廳後廚從頭到尾現做的，都算預製菜。

一方是“行業定義”，另一方是“大眾定義”。雙方的標準從一開始就不在一個頻道上，自然就“雞同鴨講”。

這不是關於“做沒做”的事實之爭，而是關於“叫什麼”的定義之爭。

對規模化的餐飲品牌，預製菜是安全和效率的更優解。

我們都有一個樸素的認知：一家小飯館，老闆每天早上去菜市場買新鮮蔬菜回來現炒，肯定比用工業化的半成品要安全。

在單體小店的模式下，這個認知，大概率是對的。但當一家餐廳，變成200家、500家全國連鎖時，情況就完全反過來了。

分散採購，意味著風險的指數級放大。而中央工廠的模式，恰恰是通過集中採購、標準化處理、全程冷鏈，把食品安全的風險，降到了最低。

既然兩邊聊不到一起，那透明化就是最後的解決方案。

當“行業定義”和“大眾定義”的衝突已經不可調和，當“工業化效率”和“後廚安全”的邏輯又如此反常識，再爭論下去，已經沒有意義。最終的解決方案，只能是：把選擇權，還給消費者。

複盤完整場風波，無論背後的原因有多複雜，都能很明顯地感覺到：

雖然預製菜，確實帶來了更大的規模，更高的效率。但是，大家對這套“看不見”體系的信任，真的已經到極限了。

未來餐飲的出路，不是放棄規模，而是告別規模崇拜，尋找規模、效率和體驗的平衡。在追求規模和效率的同時，重建信任。這就是2025年，中國餐飲行業正在發生的第一個深刻變化：

經營的重心，正在從B端的“規模至上”，徹底轉向C端的“信任第一”。

從狂熱燒錢，到必須理性，“外賣大戰”，是今年中國餐飲的一個關鍵字。

2月，京東攜百億補貼、30分鐘送達口號，高調入局；4月，阿裏升級“閃購”迎戰，打通即時零售+外賣場景；5月，美團迅速反擊，要“用效率贏回價格戰”；6月，平臺補貼常態化：紅包、免配送、0元購成為標配。在這種刺激下，單量屢創新高。7月，日均不到1億單量的外賣市場，一度在單日沖到2億單。

但熱鬧的同時，一個奇怪的現象出現了。所有人都在說，我幹了多少單，但幾乎沒人提，我賺了多少錢。

根據數據，阿裏三季度的外賣業務虧損，預估350億元到400億元；京東第二季度，包含外賣在內的新業務，虧損達147.7億元。

一個人人搶著幹的生意，大部分人卻似乎都在虧錢。

外賣，是一場“四方利益”的艱難平衡。

大部分生意，只有買賣兩方。但外賣不一樣，它至少有四方，消費者、商家、騎手、平臺。可是，讓四方滿意，並不簡單。

外賣究竟該比堂食更貴，還是更便宜？

消費者說，應該更便宜。因為我一沒占座位，二也不用你的服務員。商家說，那好像是該貴。因為，我要拿專門的飯盒給你打包。騎手說，便宜、貴無所謂，把我的配送費給我就行。當立場超越商業，情緒就會蓋過理智。

外賣的核心，是用演算法，做好複雜度的管理。

外賣，最需要“具體情況具體分析”。美團的調度系統，每小時需要執行約29億次路徑規劃演算法。這對管理複雜度的能力，是巨大的考驗。

外賣，從來不是一個簡單的“流量+補貼”遊戲。它背後是複雜的履約網路、是精密的演算法調度、是無數商家和騎手的生計平衡。光靠“體力”去扛，是扛不住的。

而補貼大戰的玩法，其實是無視了這一點，試圖用“體力”解決“腦力”問題的表現。整個行業在經歷了一場高燒之後的冷靜反思，也是行業正在發生的第二個深刻變化：

經營的方向，正在從不計成本的“狂熱”，回歸到尊重常識的“理性”，從盲目內卷，到精耕細作。

其實，通過這兩件事，你應該也會有一個很明顯的感覺：過去那套靠體力、靠燒錢的舊打法，好像開始失靈了。

一方面，市場越來越卷了，另一方面，消費者也越來越聰明了。這時候，再靠拼速度、拼規模，就只能在一個很低的水準互相傷害。

所以，我們的打法，必須要有所變化。要實現這一點，靠加班熬夜行不通的，必須要靠結構性的成本優勢。

從根上開始，重新設計自己的盈利模型。

衛星店，就是開在主店周邊社區裏的，像衛星一樣的店。這種衛星店，人少租金低、只做外賣。根據美團數據，這種店型的坪效，比普通店能高出56%，回本週期也能縮短55%。

共用店，不是指幾個人合租一個門面，而一間店，做好幾個生意。比如，廚房生產速食便當，晚上做燒烤夜宵；前廳白天是速食廳，晚上是小酒館。一份租金，能做好幾個時段、不同場景的生意。

真正的低成本，不是摳出來的，而是從生意模型裏設計出來的。

用心維護線上平臺的商家主頁，而不是把它當作一個賣團購券的地方。

因為，你精心上傳的每張照片，認真回復的每條評價，都會像利息一樣，持續不斷地為你帶來新顧客。這些點評、照片，就是你線上門店最重要的裝修和資產。

這些新打法的背後，其實都說明，大家不再像過去那樣，只盯著擴張和流量這些外部指標了。而是開始向內看，看自己的效率，看自己的顧客。

中國的餐飲行業，正在經歷一次深刻的結構性變化。而變化的核心，可能是：經營重心從B端，到C端的不可逆遷移。

過去，很多人的經營邏輯，始於B端。如何降低成本、提高效率？如何擴大規模？他們關心的，是供應鏈的損耗率，是門店的翻臺率。

而今天，所有邏輯的起點，都必須回到C端、回到顧客。你的起點必須是：他真實的期待是什麼？我如何才能贏得他的信任？

當顧客的意願變了，你的經營邏輯，就必須跟著變。當顧客不再只為“低價”狂熱，你就必須提供真正的“理性價值”。

純粹的B端效率思維，已經無法贏得C端的信任。純粹的低價競爭，只會留下被稀釋的利潤，和需要漫長時間才能修復的價格體系。於是，為了更好地幫助商家做好長效經營，他們也強調了自己的3項核心工作：幫商家把人引進來，把餐送出去，把效率提起來。

所有非理性的狂熱，終將敗給最底層的商業邏輯。