公司運營管理那些事兒
我們經常看到這樣的場景:公司每週的例會,每天的工作彙報,一項新任務下發前,先開討論會,填表格,再開同步追溯流程;本質是什麼?是管理者害怕出錯,於是用彙報“兜底”;不停用開會形式“確認”。表面上是規範行為,實際是削弱判斷力。這種“用開會替代判斷”的管理,是最耗能的。
在一些公司,最常出現的詞是:先彙報下進度、進度條到哪里了、需要再確認下、會議討論下等。聽起來很穩妥,實際上專案就這樣被“多層彙報”耗死了。
這背後的問題,不是流程彙報設計本身,而是管理者將“管理”當成“防風險的工具”,而不是“驅動組織的手段”。於是,員工做得越來越謹慎、說得越來越保守,專案被一輪輪“討論”擱置,組織變成了一個巨大的“審批機器”,而不是一個“推進引擎”。真正的內耗,從來不是下屬不努力,而是層層管理把本來該幹的事,變成了“誰也不敢幹”的事。
專業的人被困死在“彙報流程泥潭”裏,組織越來越“管頭不管腳”一家科技公司,專案負責人每天要花很多時間填報表、寫彙報文檔。他調侃自己:“我已經不是專案負責人了,我是一個彙報人。”
這是很多組織正在經歷的管理錯位:明明是高價值崗位,卻被過度的報表消磨掉了專業精力;而真正應該統籌管理、判斷優先順序的人,卻沉迷於形式檢查、資料歸檔這些“安心感動作”。
結果就是:專業不被信任,管理不懂業務,層層都在“看數據”“查流程”,但沒人真正盯交付、改路徑、推結果。
過度管理最大的問題,是讓專業失效,讓判斷讓位,讓推進被耽誤。一個管理尺度失衡的組織,最容易演化成:大家都很勤奮,組織卻沒有突破。
怎麼擺脫“過度管理”的陷阱?答案不是“別管”,而是“管得剛好”。下麵是四個方向,幫你給管理“做減法”“做哲學”“做科學”“做制度重構”。
過度管理的背後,本質上是組織“不相信人”。所以才會用流程替代判斷,用審批代替信任。
要打破這一點,管理者需要一個哲學轉變:默認員工具備責任感和判斷力,而不是默認他們要被“圈起來”。
這個轉變也許無法立刻改變一切,但可以從信任開始。
哪些事你一定要拍板?哪些事你授權別人決策?哪些事要及時跟進?哪些事可以容錯?科學管理,從來不是“無所不控”,而是“有邊有框”。
有人說,管理是一面面牆,用來擋風險、控流程、管行為。但真正的好管理,應該像水一樣,潤物細無聲,滋養、滲透、流動,而不是封閉、圍困、限制。
“過度管理”不是管理太多,而是把原本該賦能的動作,變成了“控制式動作”;是把本來可以自驅的團隊,變成了等待指令的執行者。
公司最大的內耗,往往不是外部競爭太激烈,而是內部本可以跑得更快的人,被慢流程、重審批、低信任所消耗。
你不是管得不夠,而是該少管一點,精准一點。讓我們一起,練就“有尺度的管理”、打造“高信任的系統”,減少管理動作,提升組織動能。
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