我们经常看到这样的场景：公司每周的例会，每天的工作汇报，一项新任务下发前，先开讨论会，填表格，再开同步追溯流程；本质是什么？是管理者害怕出错，于是用汇报“兜底”；不停用开会形式“确认”。表面上是规范行为，实际是削弱判断力。这种“用开会替代判断”的管理，是最耗能的。

在一些公司，最常出现的词是：先汇报下进度、进度条到哪里了、需要再确认下、会议讨论下等。听起来很稳妥，实际上项目就这样被“多层汇报”耗死了。

这背后的问题，不是流程汇报设计本身，而是管理者将“管理”当成“防风险的工具”，而不是“驱动组织的手段”。于是，员工做得越来越谨慎、说得越来越保守，项目被一轮轮“讨论”搁置，组织变成了一个巨大的“审批机器”，而不是一个“推进引擎”。真正的内耗，从来不是下属不努力，而是层层管理把本来该干的事，变成了“谁也不敢干”的事。

专业的人被困死在“汇报流程泥潭”里，组织越来越“管头不管脚”一家科技公司，项目负责人每天要花很多时间填报表、写汇报文档。他调侃自己：“我已经不是项目负责人了，我是一个汇报人。”

这是很多组织正在经历的管理错位：明明是高价值岗位，却被过度的报表消磨掉了专业精力；而真正应该统筹管理、判断优先级的人，却沉迷于形式检查、资料归档这些“安心感动作”。

结果就是：专业不被信任，管理不懂业务，层层都在“看数据”“查流程”，但没人真正盯交付、改路径、推结果。

过度管理最大的问题，是让专业失效，让判断让位，让推进被耽误。一个管理尺度失衡的组织，最容易演化成：大家都很勤奋，组织却没有突破。

怎么摆脱“过度管理”的陷阱？答案不是“别管”，而是“管得刚好”。下面是四个方向，帮你给管理“做减法”“做哲学”“做科学”“做制度重构”。

过度管理的背后，本质上是组织“不相信人”。所以才会用流程替代判断，用审批代替信任。

要打破这一点，管理者需要一个哲学转变：默认员工具备责任感和判断力，而不是默认他们要被“圈起来”。

这个转变也许无法立刻改变一切，但可以从信任开始。

哪些事你一定要拍板？哪些事你授权别人决策？哪些事要及时跟进？哪些事可以容错？科学管理，从来不是“无所不控”，而是“有边有框”。

有人说，管理是一面面墙，用来挡风险、控流程、管行为。但真正的好管理，应该像水一样，润物细无声，滋养、渗透、流动，而不是封闭、围困、限制。

“过度管理”不是管理太多，而是把原本该赋能的动作，变成了“控制式动作”；是把本来可以自驱的团队，变成了等待指令的执行者。

公司最大的内耗，往往不是外部竞争太激烈，而是内部本可以跑得更快的人，被慢流程、重审批、低信任所消耗。

你不是管得不够，而是该少管一点，精准一点。让我们一起，练就“有尺度的管理”、打造“高信任的系统”，减少管理动作，提升组织动能。